https://s12.mybb.ru/ Менеджмент ru-ru Wed, 16 Jun 2010 23:11:14 +0400 MyBB/mybb.ru https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=63#p63 <p>Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).</p> <p>Выделяют следующие организационные структуры:<br />иерархическая;<br />линейная;<br />функциональная;<br />упрощённая матричная;<br />сбалансированная матричная;<br />усиленная матричная;<br />проектная;<br />дивизиональная</p> <p>Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.<br />====<br />Организационная структура управления это - целостная совокупность соединённых между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.</p> <p>Особенности системы управления современными организациями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями организации в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение организации сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.</p> <p>Таким образом, главная отличительная черта функционирующих сегодня организаций состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Условия выживания организаций уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение организаций, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности.</p> <p>Оптимальная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. В соответствии с классическими теориями стратегия и планы организации определяют ее структуру.<br />========<br />Иерархический тип структур управления </p> <p>Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): <br />принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;<br />вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;<br />принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; <br />вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; <br />принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. </p> <p>Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). </p> <p>Линейная организационная структура </p> <p>Основы линейных структур составляет так называемый &quot;шахтный&quot; принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб (&quot;шахта&quot;), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. </p> <p>Рис.1. Линейная структура управления </p> <p>Преимущества линейной структуры: <br />четкая система взаимных связей функций и подразделений; <br />четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; <br />ясно выраженная ответственность; <br />быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. </p> <p>Недостатки линейной структуры: <br />отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (&quot;текучка&quot;) доминирует над стратегическими; <br />тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; <br />малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; <br />критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; <br />тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; <br />большое число &quot;этажей управления&quot; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; <br />перегрузка управленцев верхнего уровня; <br />повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. </p> <p>Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. </p> <p>Линейно - штабная организационная структура </p> <p>Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ). </p> <p>Рис.2. Линейно - штабная структура управления </p> <p>Достоинства линейно - штабной структуры: <br />более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; <br />некоторая разгрузка высших руководителей; <br />возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; <br />при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. </p> <p>Недостатки линейно - штабной структуры: <br />недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; <br />тенденции к чрезмерной централизации управления; <br />аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. </p> <p>Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. </p> <p>Дивизионная структура управления </p> <p>Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ). </p> <p>Рис.3. Дивизионная структура управления </p> <p>Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. </p> <p>Преимущества дивизионной структуры: <br />она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; <br />обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; <br />при расширении границ самостоятельности отделений они становятся &quot;центрами получения прибыли&quot;, активно работая по повышении эффективности и качества производства; <br />более тесная связь производства с потребителями. </p> <p>Недостатки дивизионной структуры: <br />большое количество &quot;этажей&quot; управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; <br />разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; <br />основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; <br />дублирование функций на разных &quot;этажах&quot; и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; </p> <p>в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. </p> <p>Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. </p> <p>Органический тип структур управления </p> <p>Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. </p> <p>Бригадная (кросс - функциональная) структура управления </p> <p>Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: <br />автономная работа рабочих групп (бригад); <br />самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; <br />замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; <br />привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. </p> <p>Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. </p> <p>В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. </p> <p>Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура </p> <p>Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) </p> <p>Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: <br />сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; <br />гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; <br />работа в группах создает условия для самосовершенствования; <br />возможность применения эффективных методов планирования и управления; <br />сокращается потребность в специалистах широкого профиля. </p> <p>Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: <br />усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); <br />сложность в координации работ отдельных бригад; <br />высокая квалификация и ответственность персонала; <br />высокие требования к коммуникациям. </p> <p>Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. </p> <p>Проектная структура управления </p> <p>Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. </p> <p>Преимущества структуры управления по проектам: <br />высокая гибкость; <br />сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. </p> <p>Недостатки структуры управления по проектам: <br />очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; <br />дробление ресурсов между проектами; <br />сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; <br />усложнение процесса развития организации как единого целого. </p> <p>Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. </p> <p>Матричная (программно - целевая) структура управления </p> <p>Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма &quot;Тойота&quot;) приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме &quot;Тойота&quot;, но и на многих других фирмах по всему миру. </p> <p>Управление по целевым программам осуществляется на &quot;Тойоте&quot; через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы &quot;Тойота&quot;, количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. </p> <p>Рис.6. Матричная структура управления на фирме &quot;Тойота&quot; </p> <p>Преимущества матричной структуры: <br />лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; <br />более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; <br />более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; <br />относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; <br />улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; <br />любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - &quot;хозяин&quot; процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; <br />сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. </p> <p>Недостатки матричных структур: <br />трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); <br />необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; <br />высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; <br />частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; <br />возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. </p> <p>Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме &quot;Тойота&quot; внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы &quot;Тойота&quot;. </p> <p>Многомерная организационная структура </p> <p>Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. </p> <p>Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: </p> <p>ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию. </p> <p>Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги. </p> <p>Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции. </p> <p>Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. </p> <p>Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем. </p> <p>Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению. Программы / Виды деятельности Р1 Р2 . . . Рк <br />Операция Q1 <br />Операция Q2 <br />. . . . <br />Операция Qm <br />Услуга S1 <br />Услуга S2 <br />. . . . <br />Услуга Sm </p> <p>Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ Подразделения-потребители / подразделения-потребители Операция<br />Q1 Операция<br />Q2 . . . . Операция<br />Qm Услуга<br />S1 S2 . . . . Sn <br />Операция Q1 <br />Операция Q2 <br />Операция Qm <br />Услуга S1 <br />Услуга S2 <br />. . . . <br />Услуга Sn </p> <p>Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности </p> <p>Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции. </p> <p>Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций ( рис. 9 ). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном контексте &quot; координация &quot; означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей. </p> <p>Рис.9. Структура координации в крупных организациях </p> <p>К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры ( рис. 10 ). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам. </p> <p>Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей. </p> <p>Рис.10. Трехмерная организационная структура </p> <p>Разделение ответственности. Рассмотренная &quot; многомерная &quot; организация имеет нечто общее с так называемыми &quot; матричными организациями &quot;. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой &quot; профессиональной шизофрении &quot;. <br />Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. </p> <p>Многомерная организационная структура и финансирование программ.Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других. </p> <p>Преимущества многомерной организационной структуры </p> <p>Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения &quot; многомерной &quot; относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. </p> <p>Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:11:14 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=63#p63 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=62#p62 <p>Управл контр – проц наблюд и регулир разл вид деят О для облегч вып организ задач.<br /> Необх контр:<br />• при вып работы раб-к получ з/п. Необх опр-ть, есть ли отдача от раб-ка<br />• мотивирующ ф-ция<br />• для раз-я О необх наблюд за &#916; внеш среды (необх стратег контр)<br />• при больших масштаб О возник необх комплек наблюд и регулир (необх сист контр)<br />Ф-ции К: контролир вып; регулир по отношениям.<br />Уровни осущ К:<br />• внеш (статег) – инф-ция о внеш сред для наблюд за явлен, кот могут влиять на план О<br />• внутр (операц) – на ур оп-ций. Включает:<br />&#61485; К физ ресурсов (закупки, инвентариз, К за кач-вом)<br />&#61485; К человеч ресурс (правильн отбор, обучение, оценка, оплата)<br />&#61485; К информац ресурсов<br />&#61485; К фин ресурсов<br />Типы К:<br />• предварительный (К закупок, К поступл всех ресурс) –обесп К ресурс<br />• текущ (просеивающий). обесп вып всех работ в соот с планом<br />• обратный (после действий) – анализ рез-тов деят после заверш произв проц</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:04:28 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=62#p62 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=61#p61 <p>• материальная (премии, &#8593; з/п, ценн подарки, фин-ние)<br />• нематер (устн поощр, грамот, доска почета, сувенир, статусн поощр)<br />• соц льготы (мат помощь, пособия, отдых, жилплощадь)<br />Матер стимулир. Позволяет разрешать потреб низш ур. Но длител применен-е вредно, т.к.<br />• рез-ты труда трудно поддают оценке<br />• денежн вознагр не явл идеальн стимулом<br />• матер вознагр поглощает значит &#931; и сист трудно разрабатыв<br />Стимулир за выдвижение идей:<br />• за выдающ нововведения<br />• за самую творчекую идею<br />• за коллективн достижение<br />• выдвиж на доску почета за достиж ряда лет<br />Продвижение по службе:<br />• учет личных качеств<br />• учет соц происхождения (Япония)<br />• учет стажа работы и личных кач-в<br />Мотивация управляющих:<br />• поощерн их перевода в др подразд без &#8593; з/п<br />• наложение доп обяз-в и расшир полномоч<br />• &#8593; з/п в зависим от V и рез-тов работы<br />• предоставление большей самост<br />• ротация работы в филиалах<br />• фин-ние учебы и &#8593; квалификации<br />Мотивация ученых:<br />• ден вознаграж до ур удовлетв бытом<br />• публикации об успехах в СМИ<br />• присвоен почет знаков и званий<br />• фин-ние поездок на конференц <br />• предоставление творч отпусков<br />• введен 2-ой лестницы (научн званий)<br />Мотивация инженеров:<br />• ден вознаграждение<br />• альтернатива денежному (фин-ние учебы, премии, фин-ние публикаций)<br />• разработка трудных проектов<br />• участие в консультировании<br />• возможн осовения новых технологий</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:03:26 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=61#p61 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=60#p60 <p>Содерж стратег: опр-ние долгоср перспект, поставнока целей, опр-ние миссии, приоритетн распред ресурс. Виды стратегии: -по отнош к внеш среде: -наступател (раз-е МУ, необх населен, кот раньше вып на вышестоя ур оказан МП) -оборонит (ориентац на отстативание конкурент преимущ) -отступательная (временн или частичн отказ от вып МУ) -по отнош к внутр среде: -&#8595; затрат -больш спец-ция МП -фокусировка на 1 или неск сегмент рынка<br />В рез-те общ стратег д/б направл на: -оценка качествен и колич в плане достиж целей -отнош ЛПУ с внеш средой -отнош внутри ЛПУ -ведение повседневной деят<br />Миссия и философ ЛПУ.&#160; Миссия ЛПУ опр-тся генер целью и отвечает на ??:<br />• что представл собой ЛПУ<br />• зачем оно сущ-ет<br />• каково его единствен в своем роде место<br />Миссия опр-тся философией деят ЛПУ – открыт признание обяз-в той или иной сист по отнош к обслуживаемому населен. Она опр-тся соотнош м/у д-дами и удовлетворен соц запросов об-ва. Выбор философ опр-тся услов фин-ния, т.е. это понятие динамичное.</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:03:07 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=60#p60 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=59#p59 <p>Внеш среда О включ элем: потребит, конкур, поставщ, фин О, источн труд ресур.<br />Все эти элемен можно разделить на осн гр влияния: полит, технол, эк, соц, рыноч ф-ры.<br />Все ф-ры внеш среды классиф на:<br />• среда прямого воздейств (ф-ры, кот неспосредств влияют на оп-ции О):<br />&#61485; поставщики (зависим ч/з обесп входов в О)<br />&#61485; законодат регулир (посредством огранич или льгот на местн закон ур)<br />&#61485; потребители (осн цель бизнеса – создать потребителя). Клиентурные рынки:<br />&#61692; потребительский или индивид потребит<br />&#61692; рынок производителей (пр-тия, кот потребл, чтобы пр-ть)<br />&#61692; рынок промежут продавцов (потребл для дальнейш переработки)<br />&#61692; рынок гос уч-ний (для осущ гос ф-ций)<br />&#61692; мировой рынок (включ 4 предыдущих)<br />&#61485; конкуренты. Виды:<br />&#61692; желания-конкуренты (рестораны, бары)<br />&#61692; товаро-родовые (пр-во т-ров одного и того же рода)<br />&#61692; товаро-видовые (т-ры одного вида)<br />&#61692; марки-конкуренты<br />&#61485; контакт аудитор (соц гр, влияющ на деят О). М/б желател и нежелат.<br />• среда косвенного воздействия:<br />&#61485; НТП (влияют на эф-сть изготовлен и продажи пр-та, скорость устаревания пр-та)<br />&#61485; экономика (влияют на ст-ть всех вводимых ресурс)<br />&#61485; политика (полит стабильность)<br />&#61485; международн политика<br />&#61485; социо-культурные (влияют на нац требов, жизненн установки и ценности)<br />Внутр среда О:<br />• цели (О – ср-во достиж цели. Цель – конечн пр-т деят, к кот стремит весь коллект)<br />• стр-ра О (логич взаимоотнош ур У и функц областей)<br />• задачи (предписанная работа, кот д/б вып заранее установ образ и в заранее оговор сроки)<br />• технологии (сочетание квалиф навыков, оборуд, инфрастр-ры, инстр и соот знаний, необх для осущ преобразован)<br />• труд ресурсы</p> <p>Внутр среда:<br />• область деят (категория услуг, ф-ции, террит границы, вид собствен)<br />• цели (гос програм, прогр ОМС и ДМС)<br />• ресурсы (фин, мат-техн, осн фонды, кадры)<br />• технолог (к/сп ииновац технол, базов тахнол, зрелые технол)<br />• стр-ра (централ, децентр, смешанная)</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:02:36 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=59#p59 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=58#p58 <p>Стр-ра У осн на иерархич связях сист У. Ур У:<br />• стратегич высш МЕ (гл врач, рук-ли функц подраздел)<br />• средн тактич МЕ (зам гл врача по видам МП или по ф-циям)<br />• низш операт МЕ (зав отдел и ст сестры)<br />Системы У<br />централизов централиз-децентрализ децентрализов<br />Статус учреждения и условия деятельности<br />Мед учр. - объек, закр, стаб сист субъек, смеш сист субъек, откр,<br /> динамич сист<br />Форма собственности<br />бюджетное бюдж и взнос на мед страх, частн капит частный капитал<br />Поведение ЛПУ<br />орган-ное, затратное организац, приростное, некомм предприн,<br /> прибыльное<br />Цели учреждения<br />задаются сверху формир рук-вом под контр ОУЗ Формир<br /> самостоят<br />Контроль результатов<br />сверху рук-м ЛПУ, страховщ, ОУЗ рук-м,<br /> раб-ми и <br />плательщиками<br />Подход к решению проблем<br />опер снятие симпт пробл причинно-следств анализ решен на ур<br />их возник<br />Статус главного врача<br />организатор управляющий предприниматель<br />Тип управления<br />авторитарный совещательный коллегиальный<br />Процесс У ЛПУ:<br />• выявлен возможност (анализ внеш и внутр среды)&#160; -формиров стратег ЛПУ<br />• план-ние и принят решен о том, что делать -постановка целей&#160; -стретег план-е -реализац стратег: -тактическ У (какс делать): кадры, информ сист, орган стр-ра -операт У (как добиться рез-та): мотивац, У групп-вой рез-тью -оценка реализац стретгии&#160; -форм-ние сист контр (фин, труд, информ ресурс)<br />Стратегия ЛПУ. Содерж стратег: опр-ние долгоср перспект, поставнока целей, опр-ние миссии, приоритетн распред ресурс. Виды стратегии: -по отнош к внеш среде: -наступател (раз-е МУ, необх населен, кот раньше вып на вышестоя ур оказан МП) -оборонит (ориентац на отстативание конкурент преимущ) -отступательная (временн или частичн отказ от вып МУ) -по отнош к внутр среде: -&#8595; затрат -больш спец-ция МП -фокусировка на 1 или неск сегмент рынка<br />В рез-те общ стратег д/б направл на: -оценка качествен и колич в плане достиж целей -отнош ЛПУ с внеш средой -отнош внутри ЛПУ -ведение повседневной деят</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:02:07 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=58#p58 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=57#p57 <p>КОММУНИКАЦИЯ — (латинское commuicatio, от commuico - делаю общим, связываю, общаюсь), 1) путь сообщения, связь одного места с другим. 2) Общение, передача информации от человека к человеку - специфическая форма взаимодействия людей в процессах<br />Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени<br />Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.<br />К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.<br />В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы.<br />Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.<br />В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях \текущие задачи, конкретные задания, рекомендации\. Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.<br />Не менее важными являются&#160; коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.<br />«руководитель – подчиненный». Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д.<br />Поскольку подчинённые объединены в Рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для<br />достижения эффективности управления. участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю более активно вовлекать подчинённых в дела организации.<br />Определённую роль играют также коммуникации с неформальными. Группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность понимать более правильные решения или предупреждать конфликтные ситуации.</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 23:01:44 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=57#p57 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=56#p56 <p>Решение конфлик – устранен полност или частич причин, породивш конфл или &#916; целей участн конфл. У конфлик – целенаправл воздейств на коррекц поведен участн конфл или устранен причин конфл.<br />Базовые практики при разрешен конфл: соперничество, уступчивость.<br />Произв тактики: уход, компромисс, сотрудничество.<br />Методы У конфликт:<br />• в/личностн – умение правильн опр-ть свое поведен, высказыв свою т.з., не вызывая защитной реакции со стороны др чел-ка. Методы наз-ся “Я заявление” (состоит из события, реакции индивида, предпочтит исход для личности)<br />• структурные направ на орг конф, возник из-за неправил распред полномоч, О труда<br />• межличностные. Необх выбрать стиль поведения в конфл, чтобы это в наименьш степен отразилось на интересах сторон конфл<br />• переговоры – набор тактич прием, &#8594; на поиск взаимопереемл решен. <br />• ответные агрессвиные действия<br />КОСВЕННЫЕ МЕТОДЫ (на нач этапах конфлик):<br />• метод выхода чувств<br />• метод положительн отношен к личности<br />• метод вмешательства авторитетного III<br />• метод обнаженной агрессии<br />• прием принудит слушания оппонента<br />• обмен позиций (претензии с позиции своего оппонента)<br />• раширение духовного горизонта спорящих<br />Меры воздействия на конфликт:<br />• административные (перемещ, орг выводы и наказания)<br />• педагогические (беседы, просьбы)<br />• психолгические</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:54:04 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=56#p56 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=55#p55 <p>– 1 из форм челов взаимод , в осн кот лежат реальн или иллюзорн, объект или субъект в различн степени осознан противореч м/у людьми с попытк их разреш на фоне проявлен эмоций. <br />Тактики поведения в конфликте: -обход конфликта -выставление новой цели<br />• уход в себя (фрустрация) <br />По виду взаимосвяз конфликты: -внутриличност (возник при &#8595; удовл работой, &#8595; уверенности в себе, в возник стрессе) -межличностн (борьба за огранич ресурсы, капитал, раб силу) -конфликт м/у личностью и группой -межгрупповой конфликт<br />Отрицат значен конфлик: -эмоциональн и матер затрат на участ в конфлик&#160; -увольнен сотрудн, &#8595; дисципл, ухудшен соц-псих климата -представлен о побежденных гр как о врагах -&#8595; степени сотрудничества м/у раб-ми<br />Положит значение конфликта: - разрядка напряженн м/у конфликтующими -получен ин-ции об оппоненте - снятие синдрома покорности у подчиненных - диагностика возможностей оппонента<br />Причины конфликтов: -огранич-ть ресурсов -различия в целях, ценностях, манере поведения -неправильное распределение отрветственносьти -плохие коммуникации<br />МЕТОДЫ УПР-Я КОНФЛ. Решение конфлик – устранен полност или частич причин, породивш конфл или &#916; целей участн конфл. У конфлик – целенаправл воздейств на коррекц поведен участн конфл или устранен причин конфл.<br />Базовые практики при разрешен конфл: соперничество, уступчивость.<br />Произв тактики: уход, компромисс, сотрудничество.<br />Методы У конфликт:<br />• внутриличностный – умение правильн опр-ть свое поведен, высказыв свою т.з., не вызывая защитной реакции со стороны др чел-ка. Методы наз-ся “Я заявление” (состоит из события, реакции индивида, предпочтит исход для личности)<br />• структурные направ на орг конф, возник из-за неправил распред полномоч, О труда<br />• межличностные. Необх выбрать стиль поведения в конфл, чтобы это в наименьш степен отразилось на интересах сторон конфл<br />• переговоры – набор тактич прием, &#8594; на поиск взаимопереемл решен. <br />• ответные агрессвиные действия<br />КОСВЕННЫЕ МЕТОДЫ (на нач этапах конфлик): -метод выхода чувств -метод положительн отношен к личности&#160; -метод вмешательства авторитетного III -метод обнаженной агрессии -прием принудит слушания оппонента -обмен позиций (претензии с позиции своего оппонента) -раширение духовного горизонта спорящих<br />Меры воздействия на конфликт:<br />• административные (перемещ, орг выводы и наказания)<br />• педагогические (беседы, просьбы)<br />• психолгические</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:52:57 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=55#p55 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=54#p54 <p>Суть: лидесркие поведен д/б разным в разных ситуац.<br />Модель ситуац подхода Фидлера. Позвол предсказ эф-сть работы гр, ведомой лидером. 3 ситуац ф-ра:<br />• отнош м/у рук-лем и членами коллект<br />• стр-ра задачи и степень координац работ<br />• должн полномочия.<br />Для измерен и опр-ния лидерск стиля исп шкала хар-к наименее предпочитаем раб-ка. Лидеры должны, отмечая баллы по кажд позиц шкалы, описать идеальн личность, предпочт для работ. Лидеры с высок баллом – раб-к описыв позитивно, ориентац на отнош. С низким – ориентир на работу.<br />Модель лидерск поведен Танненбаума Шмидта. Лидер выбирает 1 из 7 возможн образц поведен в зависим от воздейств 3 ф-ров:<br />• самого лидера<br />• его последователей<br />• создавшейся ситуации<br />Лидерские стили:<br />1) лидер дает последователям действов в lim зоны свободы<br />2) лидер делегир решения гр<br />3) лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и приним решения<br />4) лидер предлагает решения и считает возможн их &#916; подчиненн<br />5) лидер выдвиг идеи и предлаг их обсудить гр<br />6) лидер убеждает последоват в правильн своих решений<br />7) лидер единолично приним решен и доводит их до подчинн<br />Модель ситуац лидерства Харсея. Стиль лидерства осн на зрелости последоват, кот опр-тся степен налич у людей способн и желан вып постав задач. Зрелость вкл 2 состав:<br />• профессионал (знания, навыки). &#8593; ур указыв на отсутсв необх в дерективах и указан<br />• психолог (желание вып работу). &#8593; ур не требует усилий по мотивации к работе<br />1 – зрелость незначит, 2 – в некот степен, 3 – в достаточн степ, 4 - высокая</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:52:42 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=54#p54 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=53#p53 <p>ПОВЕДЕНЧ ПОДХОД осн на утвержд, что эф-сть лидерства опр-тся не личн кач-вами рук-ля, а манерой его поведения по отнош к подчиненн: рук-ль ориентир на работу или на челов отнош.<br />Теория Д.Макгрегора. Выделяет 3 типа рук-ва:<br />• автократич (тип X)<br />• демократич (тип Y)<br />• либеральн (min участие рук-ля. Гр имеет полную свободу действий)<br />Теория Лайкерта. Акцентирует положения 1 школы. Выделяет лидеров:<br />• ориентир на отнош (отделяют личнос раб-ка от работ, получ удовлет от налажен коллект связей. Эф-но работает при разраб нового проекта и формир рабоч гр до тех пор, пока работа не станет рутинной и структурир. Стиль &#916; на ориентац на работу)<br />• ориентир на работу.<br />Модель управлен решетки Блейка и Моутона. Диагностир отнош лидер или выработать наиболее эф-ные лидерск подходы позвол матрица:<br />1) min У (1,1). Не рук-ль<br />2) У людьми (1,9). Необх проф обучение, совершенствов компитенц<br />3) У работой (9,1). Совершенств навыков работы с людьми<br />4) орг У (5,5). Соверш имеющ навык в обл проф подгот и У<br />5) эф-ное лидесртво (9,9)</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:52:28 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=53#p53 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=52#p52 <p>Лидера можно выдел по налич осн лидерск хар-к:<br />• эмоционал и физич вынослив<br />• энтузиазм<br />• дружелюбие и привязаность<br />• порядочность<br />Модели восприятия лидера:<br />• 1 из нас<br />• лучший из нас<br />• воплощение добродетелей<br />• оправдание наших ожиданий<br />Хоризма – незаурядное кач-во личности, кот восприним как сверхестесвен, исключит, образей для подражания. Типы хоризматич личностей:<br />• отец (ассоциир с отцом-деспотом и отцом-благодетелем. Проявл заботу, господство и твердость, способность к орг-ции и контролю)<br />• герой (непоколебимый, идет своим путем побеждая всех врагов, самодостаточен, самобытен, грандиозен. Для него хар-ны экстраверсия, расчетн эффект)<br />• спаситель. Тип великого преобразоват, мага, превращ все сущее в лучшее<br />• царь. Америк подход: рук-ль проявл интроверт, тонкость чувств и готов к кооперац.</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:52:01 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=52#p52 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=51#p51 <p>Рук-лем О д/б челов, кот одновр явл лидер и эф-но управ своими подчин. Его задача: влиять на др, чтобы они вып поруч работ с целью достиж целей О<br />Инструменты лидерства:<br />• власть – осн на обращен к актив потербностям исполнителя<br />• влияние – побужд людей испол желан др, удовлетв потребн или препятсв их удовлет<br />Типы власти:<br />• организац или должн (делегир обладателю вышестоящ рук-лем по иерарх.&#160; Не сущ-ет прямой зависим м/у ур должност и V власти. Их соотнош индивид и ситуац)<br />• личная (степень уважит, преданного отнош ее обладателю со стороны подчинен, осн на близости целей и приходит от подчинен)<br />Формы организац власти: -законая или традиц (подчинен не чел-ку, а должности) -власть ин-ции (возможн доступа к инф источн и способ исп ее для влиян на подчин) -власть путем принятия решения -власть осн на принужд и вознагражд -власть над ресур (способн рук-ля огранич доступ к получ треб для успех работ рес) -власть связей (иерарх возможн рук-ля к личн общению с влият людьми)<br />Формы личной власти: -власть компитентности или экпертн (подчинен знает, что рук-ль обладает особым эксперт знанием, поэтому сознание подчинения явл разумным и сознательн) -власть эталона или примера (возник, если хар-ки и св-ва рук-ля настолько привлекат для подчинен, что он хочет быть похожим)<br />Формы влияния: -убеждение – эф-ная передача своей т.з.. Осн на власти примера и экперт власти. -участие или привлечен. Форма мотивир подчинен, т.к. обращает к потребн высш ур<br />Отличия лидера от менеджера:<br /> менеджер &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;лидер<br />администратор&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; новатор<br />поручает работу&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; вдохновляет на работу<br />полагается на иерахию&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; полагается на людей<br />исп-ет доводы&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; исп-ет эмоции<br />контролир работу&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;доверяет<br />профессионален&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; энтузиаст<br />приним решения&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; превращ решения в&#160; &#160; &#160; &#160; <br />&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; реальность<br />делает дело правильно делает <br />&#160; уважает&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;правильное дело,&#160; обижает</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:51:46 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=51#p51 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=50#p50 <p>• метод орг-ции сильной команды – прием СОС, ориентир на гр, кот исп для &#8593; ур доверия, открытости и сплоченности в рабоч гр. Для его реал-ции спец-т СОС поощряет членов гр раскрывать больше рабочей и личностн ин-ции др членам гр<br />• совершенств стиля У. Развернутая программа для:<br />&#61485; оценки стиля У менеджера исходя из его направл на работу или на людей<br />&#61485; исп спец тренингов для выработки у них предпочтительного стиля У</p> <p>Методы СОС:<br />• выявление проблемы<br />• анализ ситуации. Способы анализа:<br />&#61485; проведен опроса раб-ков проблемн зоны с указанием причин отклонения в работе<br />&#61485; анонимное анкетирование<br />&#61485; индивид наблюдение за работой<br />&#61485; анализ отчетов, док-тов<br />• постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами коллектива<br />• выбор преемлемого решения<br />• план-ние и внедрение преобразований<br />• анализ рез-тов СОС</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:50:46 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=50#p50 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=49#p49 <p>• опрос или анкетирование<br />• номинальный групповой (способ групп обсуждения, при кот непосредств взаимодейств член гр сведено к 0. Членов гр просят письменнодать предлож по совреш к-л деят. Рук-ль зачитывает предлож. Кажд член команды письмено обоснов свой взгляд на предлож. Выделяется приорит проблем. Проводится вторичн письмен осбонов проблем. Получ ответы записыв на доске и провод гр обсужд)<br />• анализ силовых полей (строится модель конфликт ситуац в виде набор противодейс сил, имеющ в данн ситуац. Далее модель примен для эф-ного план-я преобразов)<br />Методы СОС:<br />• выявление проблемы<br />• анализ ситуации. Способы анализа:<br />&#61485; проведен опроса раб-ков проблемн зоны с указанием причин отклонения в работе<br />&#61485; анонимное анкетирование<br />&#61485; индивид наблюдение за работой<br />&#61485; анализ отчетов, док-тов<br />• постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами коллектива<br />• выбор преемлемого решения<br />• план-ние и внедрение преобразований<br />• анализ рез-тов СОС</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:50:25 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=49#p49 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=48#p48 <p>• технологич (&#916; в области технологии, оборудования)<br />• струтктурн (&#916; общ схемы произв проц, У, ур централиз, распред власти)<br />• социальн (особенн поведения, навыков отнош людей, занятых в произв проц.). Соц преобразован осущ с помощ:<br />&#61485; соц работы на местах с привлечением спец-тов<br />&#61485; работа по найму и обучению новых спец-тов<br />&#61485; совершенств орг стр-ры (крупные &#916; на всех ур О. Програм СОС разраб на 5 лет)</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:50:07 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=48#p48 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=47#p47 <p>• оборонительн (О не &#8594; проводить иннновац разраб. Они ориент на перенят опыта др)<br />• агрессивная (О &#8594; стать ведущей с данной разработкой. Она м/б: активная и умерен)<br />• умеренно-наступательная (О придержив позициии «II лучшего производителя»)<br />Базовые стратегии наступательного подхода:<br />• достиж преимущ по издерж. +: О вводит техн инновац, что треб больш фин ресур. --: ценовая борьба с конкурентами<br />• стратегия, ориент на конкретн сегмент рынка ч/з низкие цены или уникальн предлож<br />• ориентац на новые рынки (риск и дорого).<br />Инновац преобразования в О:<br />• технологич (&#916; в области технологии, оборудования)<br />• струтктурн (&#916; общ схемы произв проц, У, ур централиз, распред власти)<br />• социальн (особенн поведения, навыков отнош людей, занятых в произв проц.). Соц преобразован осущ с помощ:<br />&#61485; соц работы на местах с привлечением спец-тов<br />&#61485; работа по найму и обучению новых спец-тов<br />&#61485; совершенств орг стр-ры (крупные &#916; на всех ур О. Програм СОС разраб на 5 лет)</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:49:49 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=47#p47 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=46#p46 <p>• зарожден (осознание потребн и возможн нововвед): инновац замысел, проект, план, эксперим, внедр<br />• диффузия (многократн повторение нововвед на др объектах)<br />• рутинизация (нововвед const исп на др объектах)<br />• спад<br />Этапы инновац процесса в О:<br />• обнаружение необх перемен (опр-ние проблем зон)<br />• осознание потребности в &#916;<br />• преодоление сопротивления нововедению. Сопротивление – первая реакция коллектива, т.к. ему треб t, чтобы оценить затраты и выгоды перемен для себя.<br />Тактика преодоления сопротивления:<br />&#61485; введние ин-ции о сущ-щем нововвед на конференциях<br />&#61485; назначение рабочей гр по анализу внедрения нововвед на др объектах<br />&#61485; отчет рабоч гр перед коллектив (с указанием имеющ опыта работы с нововвед)<br />&#61485; колектив голосован за внедрение нововвед или принятие УР с участием коллект<br />&#61485; орг выделение подразделения</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:49:34 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=46#p46 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=45#p45 <p>Инновация – объект, внедрен в пр-во в рез-те провед научн исслед или сделанн открыт, качествен отличн от предшеств аналога. Инновац облад более &#8593; технол ур, новыми потребит кач-вами.<br />Назначен иннов: max удовл требов потребит кол-ву и кач-ву выпуск пр-ции при min затрат на ее пр-во и разраб, возмож с пом более производ технол больш насыщ рынка.<br />Инноватика – наука о целенаправлен &#916;, нововведен в О.<br />Ф-ры, влияющ на хар-р и направл инновац проц:<br />• информированность О о иннов. Чтобы новшество было одобрено, оно должно восприним как момент совершенств<br />• внеш подконтрольность – форма завис О от фин ср-в, кадров, потребит. Источн внеш подконтр О:<br />&#61485; нормы самой О и работающ в ней спец-тов<br />&#61485; влияин внеш среды<br />• резервные ресурсы (финансы, кадры, мат-лы)<br />• орг стр-ра</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:49:12 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=45#p45 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=44#p44 <p>Контр спецефич ресурс: ,К кач-ва пр-ции, К У персоналом ,К информ ресурсов,К финанс ресурсов<br />К кач-ва пр-ции. Эволюция У кач-вом:<br />• кон 1800 – индивид К кач-ва<br />• до 1920 – цеховой К кач-ва<br />• 20-30 – приемка кач-ва готов пр-ции<br />• 30-70 – статистич К кач-ва<br />• с 70 – сист всеобщ У кач-вом<br />входы&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;произв деят &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; выходы<br />сырье и технолог / выдерживание технол / кач-&#160; &#160;<br />&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; во стандарт<br />инф-ция /работа персонала /методы <br />&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; оценки гот пр-ции<br />оборудование /сист контр кач-ва&#160; &#160;/ наличие <br />&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; обратн связи<br />персонал&#160; &#160;/&#160; &#160; состоян персонала&#160; &#160; &#160;/&#160; &#160; &#160; МТБ<br />действия&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; сравнение со стандартом<br />Ф-ры, вляиющие на кач-во пр-ции:<br />• ф-ры, связан с пр-вом (НИОКР, технол, оборуд, матер, ин-я, О К кач-ва на пр-тии)<br />• ф-ры, связан с персон (квалиф и возмож ее &#8593;, О раб места, О раб деят, мотивац перс)<br />Контр человеч ресурс:&#160; <br />&#160; &#160; &#160; &#160; входы&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;произв деят&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;выходы<br />образование /&#160; оценка рез-тов работы / причины&#160; &#160;ухода с работы<br />квалификация /контр мотивац / отзывы о кадрах&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; контр обучения<br />&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;растановка кадров&#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160; &#160;продвиж по служебн лестнице<br />Контр фин ресурсов.<br /> Мех-мы:<br />• бюджет. Типы анализир бюджетов для К фин ресурсов:<br />&#61485; фин менеджеры (бюдж налич ДС, бюдж кап затрат, бюджет баланс)<br />&#61485; операцион менеджеры (бюдж д-дов, р-дов, Пр и Уб)<br />• анализ коэффиц (ликвидн, источн ср-в, деят, Пр)<br />• фин проверка отчетности<br />Контр информ ресурсов:<br />• К коммуникац связей в О&#160; -внеш контр (патентно-информ поиск)</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:48:57 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=44#p44 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=43#p43 <p>Управл контр – проц наблюд и регулир разл вид деят О для облегч вып организ задач.<br /> Необх контр:<br />• при вып работы раб-к получ з/п. Необх опр-ть, есть ли отдача от раб-ка<br />• мотивирующ ф-ция<br />• для раз-я О необх наблюд за &#916; внеш среды (необх стратег контр)<br />• при больших масштаб О возник необх комплек наблюд и регулир (необх сист контр)<br />Ф-ции К: контролир вып; регулир по отношениям.<br />Уровни осущ К:<br />• внеш (статег) – инф-ция о внеш сред для наблюд за явлен, кот могут влиять на план О<br />• внутр (операц) – на ур оп-ций. Включает:<br />&#61485; К физ ресурсов (закупки, инвентариз, К за кач-вом)<br />&#61485; К человеч ресурс (правильн отбор, обучение, оценка, оплата)<br />&#61485; К информац ресурсов<br />&#61485; К фин ресурсов<br />Типы К:<br />• предварительный (К закупок, К поступл всех ресурс) –обесп К ресурс<br />• текущ (просеивающий). обесп вып всех работ в соот с планом<br />• обратный (после действий) – анализ рез-тов деят после заверш произв проц<br />Фазы процесса К:<br />• фаза создан стандарт (желаем рез-т, с кот можно сравнив послед деят, исполн или &#916;)<br />• фаза наблюд &#916;, прогресса или рез-та (в сравн с установ стандар)<br />• фаза сравнен исполнен со стандарт (опр-ть допустим отклон от стандарта)<br />• фаза проведения коррект действий и регулир проц. Корректир действ м/б:<br />&#61485; поддержан текущ статуса (рез-ты совместимы со стандарт &#8594; признание стандарт)<br />&#61485; осущ регулир (рез-ты отклон от стандарт, необх корректир стандарт)<br />&#61485; &#916; стандартов (рез-ты сильно отклон, требуется создан нового станадрт)<br />КОНТР ОРГ&#160; РУК-ВА. Он м/б: стратег, текущ, оперативн. Мех-мы К на ур страт рук-ва:<br />• вводный К – предварит К, предназн для систем проверк осн показат для разраб план. Проц начин с момент опр-я ключев предпосыл в план-и. Они фиксир и отвествен за их наблюд на отвеств лицо<br />• стратег наблюд – наблюд за широк кругом событий внутри и вне О, треб &#916; страт<br />• К выполнения – текущ К, предназн для опр-ния необх &#916; стратег</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:48:27 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=43#p43 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=42#p42 <p>Способы мотивац воздейств. Особен мед раб-в<br />• материальная (премии, &#8593; з/п, ценн подарки, фин-ние)<br />• нематер (устн поощр, грамот, доска почета, сувенир, статусн поощр)<br />• соц льготы (мат помощь, пособия, отдых, жилплощадь)<br />Матер стимулир. Позволяет разрешать потреб низш ур. Но длител применен-е вредно, т.к.<br />• рез-ты труда трудно поддают оценке<br />• денежн вознагр не явл идеальн стимулом<br />• матер вознагр поглощает значит &#931; и сист трудно разрабатыв<br />Стимулир за выдвижение идей:<br />• за выдающ нововведения<br />• за самую творчекую идею<br />• за коллективн достижение<br />• выдвиж на доску почета за достиж ряда лет<br />Продвижение по службе:<br />• учет личных качеств<br />• учет соц происхождения (Япония)<br />• учет стажа работы и личных кач-в<br />Мотивация управляющих:<br />• поощерн их перевода в др подразд без &#8593; з/п<br />• наложение доп обяз-в и расшир полномоч<br />• &#8593; з/п в зависим от V и рез-тов работы<br />• предоставление большей самост<br />• ротация работы в филиалах<br />• фин-ние учебы и &#8593; квалификации<br />Мотивация ученых:<br />• ден вознаграж до ур удовлетв бытом<br />• публикации об успехах в СМИ<br />• присвоен почет знаков и званий<br />• фин-ние поездок на конференц <br />• предоставление творч отпусков<br />• введен 2-ой лестницы (научн званий)<br />Мотивация инженеров:<br />• ден вознаграждение<br />• альтернатива денежному (фин-ние учебы, премии, фин-ние публикаций)<br />• разработка трудных проектов<br />• участие в консультировании<br />• возможн осовения новых технологий</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:48:07 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=42#p42 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=41#p41 <p>Теория ожидания В.Врума. Подчинен работ более продуктив, если уверены, что оправд их ожидан в 3 област:<br />• ожидания «затраты труда – рез-т» (соотнош м/у затрачен усилиям и получен рез-ми)<br />• ожидания «рез-ты – вознагражд» (опред вознагражд в ответ на достигн ур рез-тов)<br />• ценность получен поощерн. Измер степенью вероятн ее получен и валентностью (доминиров опред ур в потребн), т.е. мера ценности или приоритетн. М/б +1 или –1. М = (з/т – Р) * (Р – В) * Vп * Vв<br />Расширенная модель ожидания (Портер и Лоулэр). Включ рассмотр взаимосвяз м/у вып работы и удовлетвор.<br />Теория справедливости Адамса. Раб-ки субъектив отр-ют отнош получ вознагр к затрач усил, а затем соотнос его с вознагражд др раб-ков, вып аналогич работу<br />Теория усиления Скиннера. Модель усиления базир на псих аспектах и включ 4 этапа:<br />• возникн стимула<br />• целенаправлен поведение<br />• последствия поведения<br />• буд поведение</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:47:28 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=41#p41 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=40#p40 <p>Теория мотивац Маслоу (физиол, безопасн, соц, самоуваж, самоактуализ). Недостатки:<br />• не учитыв возможн движен &#8595; по пирамиде<br />• в опред момент t чел-к может находит сразу на неск ур иерархии потребн<br />• люди значительн отлич в понимании того, что такое удовлетворен потребн<br />Теория X и Y рук-ля Д.Макгрегора. Выделил 2 вида рук-лей:<br />• X – жесткий автократ<br />• Y – свободное общ рук-во с больш децентрал власти, демократ стиль У<br />Теория удовлетворенности Ф.Тейлора. За эф-ный производит труд раб-к должен получ вознагражд, кот приводил бы к чувству удовлетв работ. Ввел премиальн оплат сдельн работы и хронометраж для опр-ния границ эф-ной работы.<br />Теория 2 ф-ров Герцберга. 2 гр ф-ров, влияющ на эф-сть работы подчиненн:<br />• гигиен (освещен, шум, тепло) – вызыв лишь удовл ур мотивац и не дают высок &#8593; ПТ<br />• мотивирующ – направл на стимулир более &#8593; ур мотивац, если гигиенич ф-ры в достаточн мере удовл (продвижен, отвествен, достиж, признан, потенциал роста)<br />Теория Альдерфера. Выделил 3 гр потребн: сущ-ния, связи и роста. <br />Теория МакКлеланда. Виды потребн: власть, успех, принадлежность.</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:47:10 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=40#p40 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=39#p39 <p>Мотивац как ф-ция МЕ – совок внутр и внеш движущ сил, кот побужд чел-ка к деят, задают границы, формы и направл деят, ориентир ее на достиж целей.<br />Потребн – желание чел-ка в некот ситуац получить нечто или достичь некот цель для оптим удовл своих интересов. Мотив – то, что вызывает опред действ чел-ка. Мотивац стр-ра – основа осущ чел-ком опред действ. Мотивирование – проц воздейств на чел-ка с целью побужд его к опред действ путем пробужд опред мотив. Типы:<br />• побуждающее (осущ путем внеш воздейств)<br />• формирующ (форм-ние опрде мотивац стр-ры чел-ка)<br />Этапы мотивац проц:<br />• возникновение потребности<br />• целенаправленное поведение:<br />&#61485; поиск путей устранен потребн<br />&#61485; опр-ние направлен действ<br />&#61485; осущ действия<br />&#61485; осущ действ за получение вознагражд<br />&#61485; устранение потребности</p> <p>СОДЕРЖАТ ТЕОРИИ МОТИВАЦ<br />Теория мотивац Маслоу (физиол, безопасн, соц, самоуваж, самоактуализ). Недостатки:<br />• не учитыв возможн движен &#8595; по пирамиде<br />• в опред момент t чел-к может находит сразу на неск ур иерархии потребн<br />• люди значительн отлич в понимании того, что такое удовлетворен потребн<br />Теория X и Y рук-ля Д.Макгрегора. Выделил 2 вида рук-лей:<br />• X – жесткий автократ<br />• Y – свободное общ рук-во с больш децентрал власти, демократ стиль У<br />Теория удовлетворенности Ф.Тейлора. За эф-ный производит труд раб-к должен получ вознагражд, кот приводил бы к чувству удовлетв работ. Ввел премиальн оплат сдельн работы и хронометраж для опр-ния границ эф-ной работы.<br />Теория 2 ф-ров Герцберга. 2 гр ф-ров, влияющ на эф-сть работы подчиненн:<br />• гигиен (освещен, шум, тепло) – вызыв лишь удовл ур мотивац и не дают высок &#8593; ПТ<br />• мотивирующ – направл на стимулир более &#8593; ур мотивац, если гигиенич ф-ры в достаточн мере удовл (продвижен, отвествен, достиж, признан, потенциал роста)<br />Теория Альдерфера. Выделил 3 гр потребн: сущ-ния, связи и роста. <br />Теория МакКлеланда. Виды потребн: власть, успех, принадлежность.</p> mybb@mybb.ru (Spalmer) Wed, 16 Jun 2010 22:46:34 +0400 https://s12.mybb.ru/viewtopic.php?pid=39#p39